Los desafíos planteados por la estrategia de distribución “Direct to Consumer” (D2C)

¿Cómo integrar el canal “Direct to Consumer” (D2C) para fabricantes de gran consumo en la cadena de suministro tradicional?

Pank Bedaux −Director y socio de Miebach Consulting España y líder global del sector Gran Consumo − y Bernard Tremblay, Director General de Miebach Consulting EEUU y Canadá y vicepresidente del Advisory Board, plantean que la revolución tecnológica en la que estamos inmersos está rediseñando el mundo y cambiando las reglas del juego empresarial, abriendo nuevos caminos y posibilitando actividades y procesos que hace pocos años eran totalmente inimaginables. Un buen ejemplo de ello es la estrategia de distribución “Direct to Consumer” (D2C), que cada vez cuenta con una mayor aplicación por parte de las empresas fabricantes del sector de gran consumo y que consiste en llegar directamente, sin ningún tipo de intermediario, al consumidor.

El D2C no surge como alternativa a los canales tradicionales de distribución sino como canal complementario, pues no ofrece cubrir la totalidad de la cesta de la compra, que sería el objetivo de un supermercado online, por ejemplo, sino solucionar una compra específica y diferenciada. Por este motivo el canal D2C suele ser un canal monomarca.

Sea cual sea la naturaleza del producto vendido a través del modelo D2C, el canal tiende a ser utilizado como canal complementario: la tendencia actual de las empresas de gran consumo es distribuir sus productos por los canales tradicionales y reservar el canal D2C para un producto concreto o para un producto presentado de una forma concreta. Así, los productos que se distribuyen directamente al consumidor tienen las siguientes características:

• Se trata de productos personalizados o productos de consumo regular en la modalidad de subscripción.
• Productos de valor añadido:
  • Suelen tener un formato regalo y un packaging atractivo.
  • Packs promocionales
  • Packs promocionales asociados a una festividad o día comercial (Navidad, Pascua, día de la madre, día del padre, etc.)
  • Productos personalizados (packs con surtidos personalizados, dedicatorias, packagings personalizados, etc.)
• También puede tratarse de referencias “long tail”, difíciles de encontrar en los puntos de venta tradicionales, o productos muy nuevos.

El coste adicional que requiere la entrega D2C se absorbe más fácilmente en el coste global cuando se trata de productos de valor añadido: el consumidor está más dispuesto a pagar más cuando está adquiriendo un producto que no puede conseguir a través de otro canal.  Por ello, la clave de una campaña D2C exitosa reside en mantener el equilibrio entre la oferta en este canal y los canales tradicionales.

Un ejemplo de este modelo son las empresas de chocolates, cervezas, galletas, agua, refrescos, productos de cuidado personal, etc.

La cadena de suministro del canal D2C

Los procesos de esta modalidad de distribución son muy distintos a los de la cadena de suministro tradicional, en la que los productos van de la fábrica a las plataformas de los retailers. La propia propuesta de valor de los artículos ofertados debe ser muy distinta, ya que muchas veces las compras por esta vía responden a un impulso y conllevan la exigencia de plazos muy cortos y costes de entrega mínimos o nulos.

Las empresas que se lanzan a distribuir directamente al cliente deben replantear su cadena “end to end” y rediseñarla para insertar de forma óptima, en el lugar y en el momento adecuados, las diferentes propuestas de valor añadido. Es necesario, pues, tener en cuenta varios aspectos relacionados con el diseño de la cadena de suministro y valorar cuál es la opción que más nos conviene:

• ¿Dónde realizar el repacking, de las cajas para distribuidores a las cajas para el consumidor? ¿En la planta? ¿En un centro de distribución cercano al cliente? ¿En centros especializados exclusivos para ello?
• ¿Quién hace la planificación de esta nueva “producción”? ¿Quiénes se encargan de la compra de materiales? ¿Es conveniente centralizar la compra?
• La distribución, ¿va a realizarse vía las instalaciones existentes? ¿Es mejor adaptarlas para ello? ¿Desarrollar nuevas instalaciones exclusivas? ¿Acudir a operadores logísticos?
• ¿Qué alcance geográfico se quiere (o se puede) cubrir? ¿A qué coste?

Para poder lanzarse a la distribución D2C, los fabricantes tienen que contar con una serie de recursos y capacidades:

• Sistemas de picking y packing unitarios.
• Capacidad para entregar paquetes pequeños en un plazo de tiempo muy corto (incluso el mismo día de la compra).
• Estrategia clara en cuanto a qué tipo de packaging requieren los pedidos.
• Inventario perfectamente actualizado y cercano al consumidor.
• Sistemas para gestionar el proceso “pedido a cobro”.
• Sistema de gestión de las devoluciones.

Muchos fabricantes que no disponen de estos recursos ni los consideran a su alcance subcontratan a proveedores especializados para que gestionen sus ventas D2C.  Otros, en cambio, deciden hace el salto y desarrollar las competencias necesarias dentro de su propia organización.  A continuación, se describen más detalladamente las capacidades necesarias para el modelo D2C.

Sistemas de picking y packing unitarios

Las empresas de gran consumo suelen centrar su logística en cajas de producto, expidiendo paletas con cajas y no con unidades sueltas. Para el D2C, en cambio, la unidad logística es la unidad de consumo, por lo que, como cualquier tipo de venta relacionada con el e-commerce, requiere un tipo de almacén distinto al típico centro de distribución nacional o regional. Éste debe contar con sistemas de picking y packing unitarios, lo que es nuevo para los fabricantes de consumo, aunque en cierto modo se asemejan a los procesos de copacking para promociones, a los que sí que están acostumbrados.

Capacidad para entregar paquetes pequeños en un plazo de tiempo muy corto

En la logística de distribución directa al consumidor, no se recibe el pedido el día A, para prepararse el día B y entregarse el día C. Se trata más bien de una logística donde la impulsividad de la compra implica un plazo muy corto de entrega: hoy o mañana. Además, el punto de entrega no es un almacén con muelles de carga y descarga sino que es un domicilio particular que fácilmente estará en medio de la ciudad.  Esto requiere flotas de vehículos y transportistas distintos. Las posibilidades de entrega son infinitas, pero algunas de las más habituales son:

• A través un e-tailer (por ejemplo, la marca de cerveza Damm se apoya en Ulabox para distribuir su cerveza “Complot IPA”).
• Apoyándose en un marketplace con capacidades logísticas (p.e Amazon).
• Mediante una empresa de paquetería (p.e. Seur, DHL etc).
• Delegar en los distribuidores actuales.
• Rutas propias de reparto.
• …

Actualmente todavía no podemos hablar de una mejor práctica, ya que la distribución directa al consumidor es muy novedosa y las empresas están básicamente probando distintas opciones y plataformas. Cabe destacar que el tipo de producto determina en gran medida la opción elegida.

Estrategia clara en cuanto a qué tipo de packaging requieren los pedidos

También en lo referente a packaging, la logística D2C huye de los estándares y necesita total flexibilidad, ya que además el envase forma parte de la experiencia de compra y tiene que ser atractivo para el consumidor y también respetuoso con el medio ambiente. Disponer de una estrategia clara sobre qué tipo de packaging requieren los distintos tipos de pedido en una decisión de gran importancia para las empresas.

El packaging para D2C requiere una planificación y una gestión de compras dedicada, especialmente cuando se focaliza en eventos temporales, productos especiales o lanzamientos exclusivos.  Los conceptos de planificación de la producción y de suministro se entrometen en la cadena de distribución, requiriendo competencias adicionales en un equipo de trabajo normalmente dedicado al servicio a clientes.

Inventario perfectamente actualizado y cercano al consumidor

Una de las principales dificultades de la venta online es que es necesario tener el producto almacenado cerca del cliente, ya que hay que entregárselo con rapidez. Esto requiere contar con una red logística optimizada, en la que el coste de transporte, el coste de almacenaje, el working capital y el riesgo de obsolescencia o caducidad estén equilibrados.

Un buen ejemplo de lo complicado que puede ser ofrecer un servicio D2C para las empresas es Font Vella. Esta marca ha lanzado una campaña que permite al consumidor comprar botellas de agua online y que te las entreguen a domicilio. Pero de momento solo es posible realizarlo en Barcelona.

Sistemas para soportar el proceso pedido a cobro

En el modelo de negocio B2B, el proceso de pedido a cobro no suele estar totalmente digitalizado. La mayoría de empresas cuentan con cadenas de suministro con algún punto ciego, que impide tener visibilidad total del proceso. En el caso del B2C, estas lagunas no son aceptables, ya que el consumidor que compra por internet exige unas condiciones de entrega que solo pueden ofrecerse a través de cadenas de suministro totalmente digitales e integradas.  En este sentido, incluir la distribución directa al consumidor a las opciones de distribución de una empresa puede ser una buena excusa para lograr una digitalización integral de la cadena de suministro.

“Uber eats” es un ejemplo de compañía que dispone de total visibilidad de sus procesos, poniéndolos al alcance del consumidor. Éste encarga comida en un cualquier restaurante a través del portal de “Uber eats” y posteriormente puede realizar su seguimiento a tiempo real, pudiendo ver en qué momento el restaurante acepta el pedido, cuándo una persona de “Uber eats” va a recogerlo, quién es esta persona y por dónde está circulando para llevárselo a su casa.

Sistema de gestión de las devoluciones

Tanto la venta B2C como la B2me se caracterizan por tener un porcentaje de devoluciones superior al del modelo de negocio B2B (se han llegado a alcanzar cuotas de devolución del 40%). Por este motivo, las empresas que quieren entrar en la venta online y en la distribución directa al consumidor deben disponer de sistemas de gestión de las devoluciones.

Conclusiones

La entrada en el mundo de D2C tiene muchas ventajas para las empresas, pero requiere una propuesta de valor y una cadena logística distintas a las tradicionales: ser capaces de asumir la complejidad de producción de los productos de valor añadido y el suministro de materiales vinculados a dicha producción obliga a las empresas a introducir competencias nuevas en los recursos de distribución existentes y a rediseñar sus cadenas de suministro.

No obstante, el verdadero reto no consiste en cambiar de estrategia de venta y distribución sino de integrar la modalidad D2C al negocio actual, generar sinergias entre canales y así poder ofrecer un servicio diferencial al consumidor.

En una fase inicial, la red de almacenes existente juega un rol fundamental y debería ser el punto de partida para diseñar la nueva cadena de suministro: es necesario apoyarse en las infraestructuras existentes. En cierta forma es una situación similar a la de los retailers que se apoyan en las tiendas para diferenciarse de Amazon.

El crecimiento que va a tener este canal es una incógnita, por lo que no tiene mucho sentido realizar inversiones multimillonarias hasta tener masa crítica. La escalabilidad es un aspecto fundamental en la definición del modelo logístico si la empresa elige servir el canal D2C con capacidad propia. También por este motivo, es importante apoyarse en los almacenes existentes.

Para las empresas que eligen externalizar las operaciones D2C: los especialistas las están esperando con los brazos abiertos, muy conscientes de que los márgenes comerciales para 3PL son más elevados en servicios novedosos.

Sobre los autores

Pank Bedaux: nacido en Holanda e ingeniero industrial de formación (M.Sc. Eindhoven University of Technology), x se incorporó a Miebach Consulting como Director de Proyectos en el año 2015. Su especialidad son los proyectos de logística, transporte e integración de la cadena de suministro, tanto para fabricantes como para distribuidores y proveedores de servicios logísticos. Bedaux ha trabajado con las empresas líderes en su sector tanto en Europa como en Latinoamérica y Oriente Medio. Actualmente Pank Bedaux es Director y socio de Miebach Consulting España y líder global del sector Gran Consumo del grupo.

Bernard Tremblay: nacido en Canadá e ingeniero mecánico de formación (B.Eng. Concordia University, Montreal), inicia su carrera en Miebach Consulting Argentina en 1995. Su camino profesional incluye la dirección de las oficinas de Buenos Aires, Bogotá y Montreal. Su trabajo durante más de 20 años con Miebach, en América, Europa y Asia lo posiciona como experto en el sector del gran consumo, especialmente en proyectos de alcance regional o global. Bernard Tremblay ocupa actualmente el puesto Director General para EEUU y Canadá, y es Vicepresidente del Advisory Board de Miebach Consulting