Hernán Sánchez, director en Celsur Logística, presidente de la Federación Argentina de Empresas de Transporte y Logística (FAETYL), de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL), y de la Asociación Latinoamericana de Logística (ALALOG), y ex presidente de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG), revive sus inicios en la profesión logística, explica cómo han ido evolucionando los conceptos de servicio al cliente, cómo ha incidido la tecnología, y como en la Argentina, si la inflación cede, habrá que hacer los procesos realmente eficientes. También relata cómo perder un vuelo desde Bahía Blanca a Buenos Aires le representó un cambio fundamental en su desarrollo profesional.
¿Dónde estaba hace 25 años?
La primera reflexión que me viene a la mente es cómo pasa el tiempo. Hace exactamente 25 años yo estaba en Ryder, que para ese entonces, ya era un actor dentro del mundo de la logística argentina. Tenía el puesto de ingeniero logístico senior, que ya era un rol gerencial. Fue un paso fugaz en mi carrera -solo trabajé allí un año-, pero justo, casualmente, hace 25 años, en 1999, me encontraba en ese período de transición. Ese año marcó un cambio importante para mí: pasé de estar del lado del generador de carga al lado del operador logístico, el prestador de servicios.
Cabe aclarar que Ryder era una empresa estadounidense que llegó a la Argentina en un momento en el que el sector logístico aún no estaba del todo profesionalizado.
El verdadero boom de la logística en el país se dio a fines de los ’80 y principios de los ’90, lo que coincidió con un período de estabilidad en la Argentina: la salida de la hiperinflación y la implementación de la convertibilidad. Fueron años en los que se habilitaron muchas buenas prácticas y se rompieron paradigmas sobre cómo pensar y hacer las cosas.
Yo era muy joven: tenía alrededor de 25 años. Y empecé a vivir este cambio de la mano de Raúl Garreta, en aquel momento en la empresa Canale. Era que representaba un fenómeno típico de la época: una gran empresa familiar argentina que había sido vendida. En este caso, no fue a una multinacional, sino al grupo Macri. Socma, el holding del grupo, había desarrollado una división de alimentos y yo estaba trabajando ahí, en Socma, cuando pasamos a formar parte de Canale.
Raúl fue a Canale como un gerente senior, cuando los gerentes de Logística por lo general no aparecían en el primer nivel de los escalafones de las empresas. Yo tuve la suerte de empezar a trabajar con él y de empezar a meterme en este mundo de logística, entre 1994 y 1998.
Hicimos un proyecto muy exitoso de tercerización con Ryder, que ya tenía clientes en la Argentina: había venido de la mano de la industria automotriz, que siempre fue pionera en términos de logística. En ese momento, entré en ARLOG, y empecé a entender el mundo de la logística, que era muy incipiente en la Argentina.
Luego pasé a Villalonga Furlong: representó una etapa muy breve, pero que compartí con grandes personajes, como Carlos Musante, Gustavo Figuerola, Mauro Sperperato y muchas otras personas muy vinculadas a mi vida y a la profesión en los tiempos que vendrían después, y también tipos en ese momento muy aplomados.
Posteriormente, me integré a Ryder: la gente de Ryder me conocía de Canale y me llamó para sumarme a un proyecto. Y en paralelo, me aparece una oportunidad totalmente casual de cambio de trabajo por haber perdido un avión: perdí un avión volviendo de Bahía Blanca y cuando subí al siguiente me encontré con Francisco Álvarez, gerente general de Exologistica, que estaba empezando a crecer como división dentro del Grupo Román de la mano de un contrato con Dow.
Y Francisco me termina convocando a trabajar en Exologistica. Esta fue mi base, mi catapulta dentro del sector de operaciones logísticas: allí trabajé entre el 2000 y el 2007.
¿Simultáneamente se fue incorporando a ARLOG?
Yo siempre he dividido lo académico y lo profesional de las cuestiones laborales. Mi llegada a ARLOG fue de la mano de Raúl Garreta en 1994. Y allí tuve la suerte de conocer a grandes personajes, como Osvaldo Fernández, Fernando Balzarini, Ernesto Avendaño y José Luis Lozada. En la primera comisión directiva de la que participé, estaba Fernando Balzarini en la presidencia y yo era vocal suplente. Luego fui vicepresidente, durante el mandato de Marcelo Arce, y posteriormente accedí a la Presidencia por cuatro años.
En paralelo, el Grupo Román -que estaba conformado básicamente por Exolgan y por Exologistica- fue vendido a un holding. Y tuve la suerte de participar de ese proceso de ordenamiento, de preparar y de mostrar cómo se vende una gran empresa en la Argentina. Fue una venta muy importante para ese momento.
Si bien tuve la oportunidad de continuar en el grupo -liderado por el puerto de Singapur-, decidí emprender mi carrera como empresario y compramos Celsur, de la mano de mis actuales socios. Ahí empecé una etapa distinta, una etapa de empresario del sector, y empecé a vincularme en el sector con otra óptica.
¿Cómo llegó a CEDOL?
Cuando dejé la presidencia de ARLOG, en CEDOL estaban de recambio y me propusieron tomar la presidencia. Tenía que reemplazar a Jorge López, CEO de Andreani, lo cual para mí era un desafío gigante, en una etapa que avizoraba podría ser complicada. Esto fue en el 2017.
¿Cuál era su visión de la logística hacia finales de la década de 1990?
Siempre creí que la logística era una actividad que iba a tener cada vez más protagonismo. Ahora bien, si me preguntás si imaginaba que iba a alcanzar el nivel de protagonismo que tiene hoy, donde la mayoría de las personas en algún momento de su vida cotidiana interactúan con la actividad, la respuesta es “no”. Ya superó mis expectativas.
Yo no imaginaba este boom del e-commerce ni el nivel de servicio de la entrega domiciliaria a nivel mundial Sí esperaba una mejora en la calidad del servicio y de los costos de los productos: en ese momento, había mucho que hacer en la Argentina, incluso en cuestiones que hoy ya son básicas, como el packaging y la identificación de los productos.
¿Qué nivel de desarrollo presentaba la industria logística en la Argentina?
A principios de los 2000, la gran mayoría de los headquarters de las empresas multinacionales de la región estaban en Buenos Aires. Hoy, la gran mayoría está en San Pablo, Brasil. Eso genera una degradación en todo y la migración de un montón de profesionales hacia Brasil o hacia otras latitudes.
Independientemente de eso, mi rol de presidente de Alalog, que llevo desde también cuatro años, me permitió conocer la logística de la región, desde México hacia el sur. Y a partir de eso, veo que la Argentina sigue estando en el tope de la actividad. Si miramos los procesos y la tecnología, vemos que seguimos liderando la región, aunque no con el gap que teníamos antes. El gap ya es más chico y hay un estándar bastante más cercano al resto de los países.
¿Y qué se viene?
Todos los años viajo a Estados Unidos, porque todo lo que pasa allá termina impactando en la Argentina y en la región sudamericana.
¿Qué se viene? Se viene una demanda mucho más fuerte de servicio calificado a costo accesible. El servicio del ecommerce impulsó una optimización de los tiempos y una mayor disponibilidad de productos. Además, permite a los consumidores visitar varios retailers sentados en el sillón de sus casas. Técnicamente, el primer servicio estaba subsidiado por cuestiones de penetración de servicio y de marketing, mientras que hoy ya tiene un costo. Hoy, el costo del envío pasa a ser un costo significativo. Tal es así que, en compras de productos menores, el costo del envío puede ser superior al del producto. De la misma manera, el tiempo de entrega pasa a ser un decisorio en la compra. Para mí, todo lo que viene es una tercera generación de optimización de la logística, una adaptación de un nivel de servicio a un costo razonable, en términos de B2C.
Por otro lado, en el plano B2B, soy muy optimista. En nuestro país, si logramos mantener una tasa de inflación baja, esperamos que las buenas prácticas de la logística vuelvan a la mesa. La logística había quedado relegada en términos de optimización como consecuencia de la inflación. En épocas de inflación, los procesos de compras no siguen la lógica de la demanda, sino que van al oportunismo. Lamentablemente, durante los últimos 14 años, vivimos estas distorsiones en la Argentina.
Además, el efecto de la inflación va más allá: y tiene consecuencias periféricas. Vivimos procesos de inflación con restricciones, con picos de demanda, con falta o sobrestock de productos. La inflación es la columna vertebral, pero hay un montón de factores dando vuelta alrededor suyo.
A fines de la convertibilidad, donde la optimización o la mejora continua era una práctica constante, uno renovaba los contratos con tus clientes, a través de ponerle una quita en el costo y una mejora en el nivel del servicio: impensado en los últimos 15 años.
Además, la inflación genera un desgaste y una pérdida de foco. Y por más madura que sea la relación con el cliente, el ajuste tarifario absorbe entre el 20 y el 50%. Eso hoy desapareció. Nosotros, por ejemplo, firmamos paritarias con el principal gremio del sector, el de camioneros, por 11% para el trimestre. Pasamos a tener un impacto de un 4% de aumento salarial en el mes, que tiene un impacto en la tarifa del 1,5%. Antes, veníamos con 20% de ajustes mensuales, que representan en torno de 10% en la tarifa.
Ahora, volvemos a hablar de cuestiones más planificadas y se aceita el comercio internacional. Tenemos un poco más de certidumbre respecto de la demanda, aunque esté deprimida, lo que nos permite planificar.
Vea la entrevista completa en video a Hernán Sánchez en este enlace. https://webpicking.com/hablemos-de-logistica-867-especial-25-anos-webpicking-con-hernan-sanchez-presidente-de-cedol-y-alalog/
