El planeamiento de mediano y corto plazo es un arma competitiva en las cadenas de suministro. Santiago Kraiselburd, Regional Director de Supply Chain & Procurement Advisory de KPMG, abordó este eje en el 8° Encuentro de Intercambio Profesional de CEDOL el 13 de abril y realizó una síntesis en la siguiente entrevista, donde cuenta también las experiencias de su compañía.
¿Qué es KPMG?
KPMG es una firma conocida comúnmente como de auditoría, conformada por contadores, ingenieros y profesionales de otras ramas. Hace cinco años, invirtió y se involucró en consultoría, primero en áreas cercanas a la contabilidad, como impuestos, y luego, se fue expandiendo hasta llegar a la logística.
Comenzó con una estructura mundial, luego regional y local. Según cada país, compró firmas o tuvo crecimiento orgánico. Desde mi posición, intento ayudar a tres países a la vez: Argentina, Brasil y Chile.
¿Qué áreas de la logística aborda y qué tipo de empresas asesora?
Desde KPMG, abordamos la logística en sentido amplio, como lo que hoy conocemos como cadena de suministro. La idea es empezar el trabajo por compras y pasar luego a la logística física tradicional –diseño de almacenes, transporte y picking-.
Veamos un caso: En San Pablo fui a visitar un almacén ubicado a 400km del puerto y a 400km de un horno de cobre, en donde los camiones eran descargados y permanecían 24 horas. El cobre era obtenido de la minas, fundido y exportado como producto semi acabado –lingotes de cobre-. El material llegaba al puerto, enviado al depósito por 24 horas y, luego, al horno. Este movimiento tan raro se debía a que si permanecía 24 horas en este espacio, tenía una exención impositiva que superaba al costo logístico.
A la hora de diseñar una red logística, es muy importante contar con el apoyo de un contador y de un abogado, aunque los profesionales de Argentina no acostumbran hacerlo.
¿Qué presencia tiene en Chile y en Brasil?
En Brasil somos alrededor de 50 personas dedicadas a logística y a compras. Hay profesionales especializados en almacenes y otros, en el diseño de redes. En Chile, tenemos una estructura un poco más liviana.
Nuestra idea es tratar de aprovechar el ecosistema que se va desarrollando en nuestra profesión en los diferentes países y compartir los trabajos. Para problemas específicos, optamos por solicitar ayuda. En Chile, esta es nuestra forma de abordar el negocio.
¿Y en Argentina?
Estamos invirtiendo, poniendo esfuerzo, ganas e ilusión. Creemos que, aunque todavía la situación va a empeorar antes de empezar a mejorar, finalmente será un buen año.
A los brasileros siempre les digo que si siguen con problemas, nos arrastrarán a nosotros los argentinos. No tendremos forma de salvarnos. Podemos ocuparnos durante un año de nuestros propios problemas y volver a arrancar después de un cambio de gobierno; pero a pesar de nuestro propio esfuerzo, nada nos puede salvar de la crisis brasilera.
¿La inercia del anterior gobierno impactará hasta fin de año?
Hay cosas que toman tiempo. Desde el punto de vista práctico, hay un efecto de arrastre y de cambio de guardia. Muchas empresas esperan para “ver qué pasa”. Las multinacionales respetan ciclos de planificación, por los que siempre aprueban los presupuestos el año anterior. Como en 2015 nadie sabía que podía ocurrir en Argentina, los presupuestos fueron resueltos bajo la “hipótesis conservadora”. No es fácil romper esa inercia. Más allá de que cambien la percepción y ahora sean optimistas, no tienen los gastos aprobados.
Presentación en el 8° Encuentro de Intercambio Profesional de CEDOL
Tuve el honor de que me invitaran como disertante en el encuentro y decidí que no quería hablar sobre cómo funciona un operador logístico, justamente ante los miembros de la Cámara. Entonces, ¿de qué podía hablar? De lo que sé. Y mi especialidad reside en los clientes de las empresas logísticas.
En algún momento, creo que los operadores irán absorbiendo estas funciones que voy a describir, y que forman parte de lo que internamente en las empresas llamamos “supply chain”.
Almacén, transporte y comercio exterior conformaban el área de logística tradicional. Lo nuevo, que es lo que, a veces nos confunde, es a lo que me dedico: la planificación a largo, mediano y corto plazo (ejecución).
La planificación de mediano plazo -también denominada Sales Operation Planning (SOP)-, que incluye la planificación de ventas y de operaciones, tiene tres etapas. Un área dependiente de Ventas o dedicada específicamente a SP realiza un pronóstico de lo que se necesitará. Otra área, basada en esos pronósticos, estima las cantidades netas de stock en cada almacén y producción: en función de lo que creen que venderán y de lo que creen que tienen en el almacén, determina lo que necesitan producir o comprar. Finalmente, el área de OP chequea las capacidades de la fábrica.
De esos tres planes, surgen distintos clientes. Uno de ellos es el área de Compras, y otro, el área de Logística -física y tradicional-, que definirá los stocks que necesitará, la disponibilidad del almacén, y las características del transporte, entre otras cuestiones.
¿Por qué las áreas logísticas se harán cargo de estas tareas? ¿Quién se ocupa hoy de planificar?
Las empresas tradicionales familiares no realizan estas tareas. Recientemente, visité una empresa que factura alrededor de 1.500 millones de pesos anuales; no es multinacional pero tampoco, pequeña.
Hasta el momento, se “arregla” sin la planificación. Tienen la picardía o la facilidad para resolver problemas sobre la marcha, de modo que, sin planificar demasiado las acciones, las operaciones les salían bien. Eso es algo que hay que cambiar. No hay que cambiar la agilidad de Argentina, pero es hora de agregarle profesionalización al área.
¿Y en las empresas más grandes? ¿Quién planifica?
En este punto, vemos una lucha interna. En tanto pertenezco al área, me parece oportuno cuando se crea el cargo de “jefe de Supply Chain” y el sector de Supply Chain se forma “de cero”, para que reporte directamente al presidente de la empresa sobre todos estos temas. Aunque, generalmente, lo hace un área de coordinación, que tiene que mantener la paz y el equilibrio entre todos los sectores. Requiere de otras habilidades, más allá de las técnicas.
Muchas veces, las empresas se adaptan a aquello de lo que disponen. La primera etapa tiene como base nombrar a un responsable. En segunda instancia, los responsables deben reunirse en un área llamada Supply Chain. Y finalmente, establecen centros de servicios compartidos regionales.
Una empresa de consumo masivo multinacional, por ejemplo, tiene una torre de control desde donde maneja los transportes de todo el mundo. En la medida en que este modelo se consolide, los operadores logísticos tendrán mayores posibilidades de tomar esa función.
Hay una evolución natural, desde las actitudes “no tengo idea” a “le doy a una persona la responsabilidad de hacer esto”, a “estoy dispuesto a permitir a nivel regional el paso siguiente: ‘pedirle a un tercero’”.
Hay algunos casos sobre estas modalidades de trabajo. El grupo Techint tiene una empresa de compras, a través de la que todas las empresas del grupo operan.
En el área de Compras hubo varios experimentos. También el Banco Santander separó su área de compras y creó una empresa dedicada a vender servicios al propio banco y a otros. Todavía el mayor cliente es Santander, pero la idea está plantada. Si todas las empresas alcanzan acuerdos para comprar los productos que utilizan, podrían obtener mejores precios. Por ese camino se va a abriendo la mente a la tercerización.
Ahí hay un espacio para los operadores 4PL. ¿Hay alguno?
En Brasil comienzan a surgir mercados virtuales de fletes. Las personas tratan de comprar fletes vacios y de cerrar circuitos. No hay ninguno dominante, sino que son todos regionales. No tienen ningún camión y coordinan.
Se supone que es una evolución en la operación de SC, por la que las empresas se desprenden de activos
Creo hay otra área que está de moda: Big Data. Básicamente, apunta a lo que hacemos con la enormidad de datos que se van generando, desde sensores en los camiones –cuestiones mecánicas- hasta comentarios que las personas realizan en Twitter sobre los productos. La mención significativa de unos productos en TW puede tener cierto significado, pero la conversión de estos datos en un pronóstico de demanda efectivo lleva tiempo. Todo ese tiempo y esfuerzo está siendo simplificado a partir Advanced Analytics. El conocimiento de estos temas es muy específico, por lo que usualmente son resueltos por terceros.
Mientras me desempeñé como director de un Centro de Investigación del MIT, descubrí que hay muchas personas inteligentes a las que siempre le gustaron las analíticas y matemáticas, y que ahora están sumergidas en temas de Big Data, aplicado a mantenimiento de flota de vehículos y pronóstico de demandas.
Ellos estudian la elasticidad de la demanda en función del precio, a niveles antes inconcebibles. Ahí veo oportunidades para terceros. Un 4PL podría empezar a vender estos servicios.
El programa de radio donde hablan los que sienten la logística como parte de su vida.
Todos los programas emitidos pueden escucharse en www.hablemosdelogistica.com
Escuche la entrevista en Hablemos de Logística, que con la conducción de Fabio Contino y Rodolfo Fiadone, se emite desde el año 2007, todos los martes de 16.00 a 17.00 hora de la Argentina, por Trade-Radio.
