Evolucionando de la Cadena a las Redes de Suministro, por Ricardo Catelli Moccia, Director General de Global Lean y ex gerente general de Fundación ICIL
El autor invita a pensar en términos de red, donde sus nodos sean la información necesaria y que cada rombo sea un proceso de la cadena de abastecimiento de la estructura empresarial.
“Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Peter Drucker
La nueva dirección tiene un reto, adaptarse al entorno con más velocidad de lo que este es capaz de cambiar, generando atracción y seducción en el mercado.
Para esto, necesitamos “aplicar” los términos tan usados hoy en día por las empresas: flexibilidad, agilidad y dinamismo. Pero ¿cómo ser ágiles frente a estructuras que se han creado pensando en optimizar costes mediante la búsqueda de la masa crítica, donde el negocio es más rentable siempre y cuando sea escalable?
Hoy en día la Logística Integral, las Operaciones, o la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM), deja de ser una función de soporte para integrarse en las decisiones estratégicas de la compañía, ya que con una buena gestión de esta podremos hacer realidad los sueños de Marketing y la realidad del Financiero.
Hoy por hoy la gestión de la SCM es un factor diferenciador. En ella están la mayoría de los costes de la empresa, en ella se define el “momento de la verdad” cuando entramos en contacto con el cliente y consumidor, en ella se recibe, almacena, transforma y distribuye la información determinante para mantener el nivel de servicio y los condicionantes legales.
La decisiones de ámbito estratégico que se definen a la hora de hablar de SCM son: ¿Dónde ubico mis stock?, ¿Dónde y cómo fabrico? ¿Cuál es la dimensión apropiada de los recursos? ¿Qué fuentes de abastecimiento elijo?, ¿Qué grado de automatización es el correcto para mantener la flexibilidad y poder competir en costes?, ¿Cómo diseño mis operaciones para que sean capaces de seguir el ritmo de la demanda y sean “esclavas” de mi estrategia de negocio?, etc.
En el concepto actual del diseño de la Cadena de Suministro, todos estos factores podrían lastrarnos por años, por esto debemos buscar, cómo y de qué manera podríamos reorganizar las decisiones sin que nos penalice en costes y servicio.
La nueva SCM no está basada “sólo” en adaptarnos a los cambios en el volumen de demanda (flexibilidad dinámica), sino que debe ser capaz de rediseñarse a medida que el modelo de negocio cambie. Desde el punto de vista funcional, las operaciones deben hacerlo con la misma agilidad que el mercado (flexibilidad estructural). En definitiva, satisfacer al consumidor final que es quien manda y dirige actualmente todas las empresas del mundo.
Si pensamos en una cadena de manera conceptual, podemos identificar claramente una estructura rígida. Nuestro objetivo en los últimos años es tensar la cadena (flujo tenso), consiguiendo reducir el stock, adaptarnos con mayor velocidad a las cambios, ser más ágiles a la hora de abastecer a los puntos de demanda. Estos desencadenantes logísticos nos han llevado a procedimientos y metodologías LEAN, que son muy efectivas a la hora de plantearnos y enfocarnos al cliente, y reducir todo aquello que no genera valor.
Sin embargo, hoy por hoy esto no es suficiente, debemos anexar a nuestros diseños la capacidad de rediseñarse al ritmo de los cambios. Conceptualmente, la SCM está llena de eslabones, llamados procesos, que desglosamos y desglosamos en sub-eslabones en todos los niveles. Si pensamos en una botella de vidrio y analizamos de dónde procede su resistencia, llegamos a la conclusión de que no es el espesor la que la hace resistente, sino la homogeneidad de sus paredes la que le da la resistencia. Un espesor bajo pero altamente uniforme nos dará una gran resistencia con un menor peso, esto quiere decir una estructura más liviana. ¿Pero seremos capaces de variar el diseño de la botella manteniendo estas variables?
Si nuestro sistema debe ser homogéneo, nivelado, estructuralmente liviano, y a su vez re-diseñable, este no podrá nunca ser una cadena, y aunque cambiemos los materiales con que la construimos la haremos más liviana, pero al tensarla seguirá siendo rígida y con eslabones débiles.
Ricardo Catelli
Director General de Global Lean S.L., fue antes Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas y también Gerente General de la Fundación ICIL. Antes se desempeñó en cargos directivos en compañías de España, Venezuela y Portugal.
También es profesor en la Universidad Politécnica de Madrid, programa Master MDSIC (Dirección de Sistemas de Información y Comunicaciones) y MBA (Administración y Dirección de Empresas); también en Área de Formación de la Fundación ICIL en los programas Master de Logísticas Integral, Compras y Aprovisionamiento y Operadores Logísticos y Empresas de Transporte.
Global Lean
Es una empresa especializada en Consultoría, formación, asesoramiento e implantación de mejora de procesos en la Cadena de Suministro mediante herramientas de mejora continua, con sedes en Madrid y Barcelona, y delegaciones en Vigo y Sevilla.
Cuenta con profesionales con más de 20 años de experiencia dedicados a fomentar el desarrollo competitivo en la empresa y principalmente a la mejora de procesos estratégicos y operativos de la Cadena de Suministro, mediante herramientas de mejora continua, aportando competitividad, ahorro de costes e incremento de los estándares de calidad. Ofrece soluciones globales que van desde el diseño hasta la implantación de dichas mejoras.
Más información enhttp://www.globallean.net/
Del mismo autor:
Innovación y mejora continua como herramientas de competitividad
Les invito a pensar en una red, donde sus nodos sean la información necesaria y que cada rombo sea un proceso de la cadena, donde en cada uno de estos nodos se pueda desviar hacia arriba, hacia abajo, hacia delante o hacia atrás; desplegando nuevos rombos que conforman una red estructural empresarial.
Esta red podrá ser deformada hacia el lugar que queramos y cuando la “marea” (negocio) cambie, su adaptación a las nuevas necesidades, sea rápida, suave y muy armonizada con los factores exógenos que la rodean. La solución de red, pasa por establecer los rombos principales que no deben encadenarse físicamente uno a otro, sino, que deben encadenarse mediante el intercambio de información, siendo sinérgicos y complementarios.
Para esto, en la empresa debemos cambiar la mentalidad, porque los equipos interfuncionales son nodos de información y gestores de los rombos de la red.
Porque las alianzas se establecen en los nodos y se materializan en los rombos, permitiéndonos sin duda alguna, ser agiles, flexibles y dinámicos en nuestras redes, sin olvidar que todos estos nodos deben tener un control en el extremo y que estar ligados a la inteligencia y a la comunicación.
Realizado por Ricardo Catelli para webpicking.com en octubre 2014
