Marcelo Ormachea, gerente general en Celsur Logística, pone sobre la mesa la historia de este operador logístico argentino, con motivo de los 25 años de la compañía. Detalla las múltiples unidades de negocio y cómo encaran cada una de ellas, y reflexiona sobre la aplicación del intermodalismo en el país.
¿Cómo fueron los orígenes de Celsur logística?
Celsur Logística empezó con la llegada de la logística a la Argentina. La realidad es que por los años ‘90, cuando los procesos de modernización se estaban dando en el país, el mundo ya había evolucionado en términos de distribución y de transporte hacia la logística. Inclusive con asociaciones profesionales que habían cambiado de nombre.
Celsur era una empresa multinacional de capitales privados americanos, que se creó en 1995, prácticamente al mismo momento que Ryder, otra empresa emblemática. Es un caso interesante porque llegó de la mano de Walmart, que en términos logísticos estaba revolucionado el mercado gracias a la aplicación de técnicas de cross dock que le permitieron tomar el control del sector de súper e hipermercados en los Estados Unidos.
La empresa tuvo un desarrollo importante durante sus primeros años, siempre apalancada por Walmart y otros clientes importantes como General Motors, Penske, y Michelin, algunos de los cuales aún son clientes y son parte del orgullo de la compañía.
La primera etapa fue de crecimiento, hasta que en 2001 la empresa decidió tomar un crédito a corto plazo, en dólares y a tasas altas, para expandir sus depósitos de la localidad bonaerense de General Rodríguez. En plena crisis, la empresa entró en una situación financiera y económica muy complicada que duró hasta 2006. Fue cuando un grupo de socios nacionales ligado a logística, empresas de transporte, forwarding y management local tomó el control de la compañía, viendo en ella a una marca asociada a la logística en el segmento de contract logistics, con una cartera de clientes interesante, pero con un deterioro económico importante.
A partir de ese momento, con el expertise del management local y el aporte de los socios, comenzó una etapa de reconstrucción y de crecimiento importante. Eran tiempos en los que la plantilla de Celsur estaba compuesta por 130 personas -hoy tiene más de 1.000 colaboradores-, y en los cuales la compañía comenzó a tomar cierto vuelo en la logística de repuestos automotores, con clientes como General Motors y Fiat.
En los últimos 15 años, además de su división de repuestos, Celsur conformó otras dos adicionales vinculadas al consumo masivo y al rubro petroquímico. Y si bien son segmentos de negocios bastante disímiles, la empresa consiguió afianzarse y ganarse un lugar destacado.
Además de aumentar la cantidad de empleados, ¿también crecieron en centros de operaciones?
En ese momento, las operaciones de Celsur estaban concentradas en General Rodríguez, donde tenía 40.000 m2, y en un depósito pequeño de Pilar. El verdadero cambio ocurrió con el cambio de management. Actualmente la compañía posee más de 150.000 m2 y otros 50.000 m2 en operaciones in house dentro plantas de clientes, más playas de contenedores que almacenan productos para exportar y para el mercado local.
La base de General Rodríguez pasó de 40.000 a 65.000 m2 y tiene playas para más de 500 contenedores. En tanto, la sede en el Parque Industrial de Pilar tiene más de 30.000 metros y 5.000 metros adicionales dedicados a productos inflamables; y 10.000 m2 en la zona de El Triángulo, donde la ruta Panamericana se divide en las rutas 8 y 9.
¿Y en cuanto a operaciones in house?
Tenemos 10.000 m2 en Bahía Blanca, dentro de nuestro cliente Dow Chemical; una estación de transferencia de carga de contenedores en Abbott -localidad de la Provincia de Buenos Aires-, donde somos el único operador logístico que opera con continuidad trenes de carga, ingresando diariamente al puerto de Buenos Aires con una formación a través de Empalme Norte, en la zona de Puerto Madero, con una exportación de 30 a 40 contenedores diarios que van a Brasil y al resto del mundo.
También tenemos operaciones dentro de la planta de Renault, en Córdoba, y de Ford, en Pacheco, Buenos Aires. Además, estamos en plena implementación y desarrollo con nuestro cliente Saint-Gobain, que es un pool de empresas para la construcción: tenemos operaciones en Tucumán, en Córdoba, en Rosario y en AMBA. Y también dentro de la planta de Prysmian, que se especializa en cables y en bobinas.
¿En qué consiste la operación intermodal con Dow Chemical? No es algo común de ver en el país
El problema del intermodalismo en la Argentina tiene que ver con las trabas burocráticas que existen y que no facilitan la interoperabilidad de los distintos modos. Pero, además, el intermodalismo depende mucho de la combinación de factores, y el ferrocarril argentino es un medio que en su performance habitual en el tráfico de cargas está lejos de las necesidades que tiene el mercado logístico en el mundo y en el país.
El intermodalismo que se ve en Estados Unidos se basa en los grandes volúmenes de carga que deben ser transportados en distancias importantes, donde la combinación entre el tren y el camión tiene un valor agregado fundamental. Pero cuando intentamos hacer eso en Argentina, con trenes que demoran cuatro días para recorrer 700 kilómetros, quedamos afuera del mercado.
¿Cómo lo pudieron mejorar?
Con inversiones específicas, como un desvío ferroviario dentro de una planta o en una estación de transferencia, y con el desarrollo de un playón de contenedores que está al lado del terreno de las vías. Gracias a eso, y teniendo los volúmenes necesarios, hemos logrado que ese servicio del ferrocarril se desarrolle como el cliente lo necesita. Para eso se tiene que profundizar el desarrollo.
Por ejemplo, tuvimos que desarrollar una estación de transferencia fuera del ámbito del AMBA, para que la misma no se viera perjudicada por el cruce de vías con tránsito de pasajeros que siempre tiene prioridad. Después decidimos ir directamente al puerto para evitar el trasbordo, y así Dow Chemical ganó premios de sustentabilidad: 30 contenedores entrando al puerto con una locomotora evitan que 30 camiones ingresen con contenedores llenos y salgan con contenedores vacíos, lo que representa un ahorro impresionante de carbono.
¿Crees que otras compañías van a apostar por este modo?
El intermodalismo tiene mucho para dar en Argentina, pero necesita de un desarrollo de infraestructura que a veces no está al alcance de un operador logístico. El mismo debe venir de la mano de políticas de Estado, que deben emplearse a nivel nacional para que sea viable.
Hay una nueva oportunidad con el Open Access, que en principio se va a aplicar porque hay cierta continuidad en la política entre lo que comenzó Randazzo, y continuaron los técnicos de la administración Macri y del actual gobierno. Son políticas de largo plazo que hay que ejecutarlas consistentemente.
Hay ejemplos positivos. Nosotros movemos exportaciones por 500 contenedores mensuales y distribuciones locales por otros 500 contenedores mensuales que van y vienen con el tren entre Buenos Aires y Bahía Blanca. Además, con nuestro socio Log In, van en barco hasta Brasil y se cargan en camiones y se entregan en San Pablo.
Para conocer más de la empresa: https://celsur.com.ar/
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