Marcelo Notenson, gerente de Operaciones en Gestión Logística SB, señala la capacidad de respuesta y adaptación de su compañía frente al alza del eCommerce, gracias a una buena práctica implementada de forma previa a la cuarentena: la organización de los equipos de trabajo en células con rotación regular, para que, en caso de necesidad, todos los operadores conozcan y estén en condiciones de atender cualquier operación.

¿Cuál es el fuerte de Gestión Logistica SB?

Somos una empresa de logística y, dentro de la cadena de abastecimiento, tratamos de poner foco en las tareas de warehouse en el centro de distribución. Buscamos diversificar nuestras operaciones, por lo que en el último tiempo desarrollamos clientes importantes de eCommerce, que nos salvaron del golpe del COVID-10.

Los operadores logísticos somos socios de nuestros clientes y hoy esto quedó más demostrado que nunca. En tanto nuestros resultados están atados a las ventas de nuestros clientes, cuanto mejor les va, mejor nos va a nosotros, y viceversa.

¿Cómo reaccionaron ante las nuevas demandas de los clientes?

Tanto nosotros como otros operadores, estamos poniendo el hombro a clientes que han visto sus ventas paralizadas de un día para el otro. Muchos clientes cuyos canales de venta son locales o que comercializan productos de indumentaria, bazar y rubros no incluidos en las actividades esenciales, detuvieron sus ventas y no nos han podido pagar por los servicios que brindamos, como mantener el stock inmovilizado desde hace más de 70 días. Uno pone el hombro desde el punto de vista operativo, financiero y económico.

Tras el establecimiento de la cuarentena, logramos reorganizar los recursos hacia los clientes dedicados a la venta por Internet, especialmente, porque algunos de ellos presentaron picos de ventas en abril, que luego volvieron a niveles normales.

Como empresa de servicios, nuestro principal activo es la gente, por lo que durante esta crisis nuestro foco fue conservar el personal. Nos encontramos con un escenario similar al de 2018: comenzamos con un primer trimestre muy bueno, luego se dio la devaluación, y el dólar llegó a 20 y comenzó a escalar a 40. Los clientes importadores detuvieron sus actividades, muchos cerraron y prescindieron de nuestros servicios. De igual forma, a principios de este año, se había producido un incremento en el consumo y en el volumen operativo, que estuvo asociado a las mejoras salariales que el Gobierno otorgó y a los acuerdos de paritarias muy ambiciosas, por parte de los sindicatos, para este primer semestre, para así recuperar la pérdida de los salarios ante la inflación del año pasado. Debimos asumir esos incrementos en los sueldos, pero cuando íbamos a trasladar los costos a los clientes, la actividad se detuvo y no pudimos hacerlo.

¿Cómo afrontan este escenario desde lo económico?

Las empresas de logística no pudimos acceder al Programa de Asistencia de Emergencia al Trabajo y la Producción (ATP), porque el rubro no estaba contemplado y no pudimos registrar una caída en la venta tan importante como para poder calificar. No recibimos ninguna ayuda para el pago de los sueldos. Contamos con la posibilidad de acceder a los préstamos de capital de trabajo de los bancos a tasas de 24%, pero recurrir a este recurso significaría seguir sumando pasivos en una situación crítica.

Fundamentalmente en las PyMEs, los dueños asumimos todas las responsabilidades: nos ponemos el sombrero de gerente de Operaciones, Finanzas, RRHH, Mantenimiento, Sistemas, etc. Ahora, tuvimos que aprender muy velozmente a contener a las personas, ya que todos teníamos miedos y angustias, no sabíamos si salir a la calle, tuvimos que resolver muchas situaciones y tomar medidas urgentes para cumplir con los protocolos sanitarios y evitar contagios.

Trabajamos mucho con nuestro ingeniero de Seguridad e Higiene y rápidamente implementamos un protocolo del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires. Pusimos en marcha todas las medidas conocidas: mejorar la limpieza, proveer a la gente de barbijos, alcohol en gel y máscaras en algunos puestos, brindamos capacitaciones, compramos un termómetro para tomar la temperatura del personal, restringimos el ingreso al CD a todas las personas que no pertenecen al equipo, y subdividimos los turnos para el almuerzo, desayuno y merienda. Todas esas medidas implicaron e implican grandes esfuerzos en tiempos y costos, que no podemos trasladar a nuestros clientes.

Se trata de una cuestión de supervivencia: tenemos que actuar de esta forma y no hay otra opción. Al inicio, fuimos también auditados por el Municipio de Malvinas Argentinas, el cual verificó que cumplimos con todos los requisitos para operar

Algunas operaciones se vieron paralizadas pero en otras tuvieron mayores demandas. ¿Cómo gestionaron internamente este escenario?

Durante el año, en condiciones normales, trabajamos por células de trabajo. Tenemos equipos asignados a la operación de cada cliente, pero permanentemente hacemos rotaciones para que todos puedan preparar pedidos y conozcan el stock de los diferentes clientes, para poder resolver reemplazos de vacaciones, entre otras situaciones.

Entre el 10-12% de nuestro personal fue licenciado durante la cuarentena por pertenecer a grupos de riesgos. Relocalizamos a algunas personas para que realicen home office y, con quienes permanecieron reorganizamos los equipos para trabajar en determinadas cuentas.

Habíamos tercerizado una operación muy importante en nuestra planta, pero ahora la asumimos nuevamente con nuestro equipo y así logramos la plena ocupación de la dotación.

Por otro lado, normalmente, trabajamos de lunes a viernes de 6 a 18, pero para responder a los picos de demanda vinimos sábados y feriados y siempre que fuera necesario. La venta por Internet es muy exigente en plazos, los pedidos hay que prepararlos en horas y debíamos cumplir.

Podemos afirmar que aquella buena práctica fue la clave

Sí. Lo más complejo fue cómo impactaron los cash flow proyectados y la extensión de los plazos de pagos. Por eso, uno de los focos fue cuidar nuestro activo monetario. Debimos cumplir con todas nuestras tareas diarias y, además realizar acciones nuevas como estas.

¿Cree que esta crisis ofrece oportunidades?

Creemos que en todas las crisis hay oportunidades. Particularmente, nos sumergimos en la búsqueda de empresas que necesitan servicios logísticos nuevos generados por la pandemia. Así, incorporamos dos clientes: una empresa de champú y de cosmética, y una empresa importadora de reactivos para los test de COVID-19. Son pequeños negocios, pero en una industria en movimiento.

La devaluación del gobierno anterior fue durísima, pero esto fue inesperado y muy duro y sabemos que cuando superemos esta situación nos espera una devaluación o un traslado a precios, por la diferencia de valores entre el dólar oficial y el dólar libre. Creemos que habrá recesión, pero debemos continuar captando clientes y oportunidades. Muchas empresas reaccionaron rápidamente ante la crisis y nosotros los acompañamos.

Algunos clientes que no tenían tan desarrollado el canal de venta online y se basaban en el canal mayorista o en comercios, tuvieron una muy rápida reacción y, desde el primer día, lo desarrollaron y hoy tienen una venta importante. Otros no hicieron el esfuerzo y siguen complicados. No hay que esperar, sino diseñar desde el inicio una estrategia diferente.

Aún tenemos pendiente resolver complicaciones de resultados. Las PyMEs dependemos mucho del crédito bancario, y el acceso al crédito bancario depende del balance que presentan y este, a su vez, del estado de resultados.

Para más información de la compañía: https://www.gestionlogisticasb.com.ar/

El programa de radio donde hablan los que sienten la logística como parte de su vida.

Escuche la entrevista a Marcelo Notenson, gerente de Operaciones en Gestion Logistica SB, en el programa 661 de Hablemos de Logística. https://webpicking.com/hablemos-de-logistica-661-del-02-06-20 /

Realizado por webpicking.com en julio de 2020