Cómo manejar la Supply Chain en tiempos de alta inflación. Por Humberto Breccia, Director en Breccia, Poverene y Asociados.
En otros tiempos, cuando los precios se elevaban tanto y con tanta frecuencia, se pensaba que convenía acopiar a la espera de un mayor precio de venta. Breccia demuestra que ese paradigma cambió con la evolución de la Supply Chain. Explica asimismo las dificultades de los operadores logísticos para trasladar los incrementos de costos a sus clientes. La gran experiencia de Breccia se convalida en sus comentarios sobre los asesoramientos que realiza en América Central.
Ante la creciente inflación en la Argentina, ¿las empresas deberían volver a los esquemas de hace décadas, cuando se especulaba acumulando sin vender a la espera de subas de precios?
Primero hay que entender que los costos de mantenimiento de inventario, calculados a nivel mundial, están en el orden de 25-30% calculados sobre la mercadería almacenada. O sea que si se rotase el stock anualmente, se tendría un impacto en las ventas de un 30%, lo cual es insostenible en el ámbito de los negocios. Por eso, a partir de esta idea, se desarrolló el concepto de rotación, ya que, cuanto más chico es el stock, haciéndolo rotar varias veces al año, tendrá un menor impacto de costos sobre las ventas.
Así se ha arribado al concepto World Class, según el cual las rotaciones son de alrededor de hasta 20-25 veces al año, más allá del tipo de producto. Algunos productos incluso rotan mucho más.
Por otro lado, es necesario tener en cuenta el costo de la inflación, así como los costos financieros. Los costos por mantener productos en inventario en Argentina están en el orden del 60% sobre el producto almacenado.
Por lo tanto, ante el deseo de conservar stock para especular, mi recomendación es: calculemos el stock cíclico, el Economic Order Quantity (Cantidad Económica de Pedido) manejemos modelos ERP, calculemos el stock de seguridad, en función de los desvíos del lead time de abastecimiento y las fluctuaciones de la demanda. Si tuviéramos una expectativa de un gran cambio precios al día siguiente, por dar un ejemplo, del 10% y pudiésemos venderlo dentro del mismo mes, se podría obtener una tasa efectiva del orden del 7.300% anual, lo que sería un excelente negocio y convendría almacenar. En caso contrario, no es conveniente guardar inventario.
Pero además, en este momento, atravesamos un problema particular. No solamente tenemos inflación, sino que tenemos que garantizar abastecimiento. Cuando nos enfocamos en commodities, que se manejan a precios internacionales, es posible que la inflación sea un generador de utilidades, por sobre ganancias que se manifiestan en términos de plusvalía patrimonial.
Tenemos que entender muy bien como rotan los productos. Cualquier empresa pequeña, si la miramos globalmente, considerando todo, desde productos de venta hasta materias primas y repuestos, puede tener unos 10-20 mil SKUs, y una manufactura grande hasta 500 mil SKUs. Solamente con identificar los SKU que menos rotan, probablemente podamos hacer negocios con el inventario; pero no es una decisión logística. El logístico debe pensar en la rotación, siempre.
Antiguamente, el pensamiento estaba orientado a almacenar stocks. Pero eso cambió con el concepto de Supply Chain, ya que las compañías están en competencia permanente por estar presentes en el punto de venta. Cuando no existían las posibilidades de elección, cuando un producto no estaba en el mercado, sencillamente no estaba. Hoy seguramente que existe un sustituto. Entonces si se piensa: “hay inflación, entonces no vendo, atesoro y capitalizo”, la consecuencia puede ser que mañana se quede sin clientes. Las empresas hoy deben ser más prudentes.
Una visión de la evolución de la logística en Sudamérica y en Centroamérica
Tendríamos que dividir en dos grupos a los países de norte de Sudamérica y Centroamérica: Colombia y el resto. Colombia dispone de un buen nivel de profesionales, que empezó su desarrollo antes que los demás países.
Centroamérica es un polo natural geográfico de la logística, ya que une a dos océanos. Esos países han empezado a evolucionar rápido. Panamá empezó un poco más tarde que Colombia su desarrollo profesional, pero no cabe duda de que es el líder del grupo centroamericano, y que dispone de inversiones de alta tecnología y obras de megaestructuras.
Los restantes países del grupo presentan una infraestructura precaria y se observan operadores portuarios que trabajan con grúas desde los buques. Por caso, Puerto Barrios mueve 320.000 TEUs/año, pero no tiene una grúa.
Tampoco las muestra Puerto Cortes. En algunos países, incluso, las carreteras son bastante deficitarias.
Panamá tiene un alto nivel de inversión, aunque desordenado. En segundo lugar, pareciera posicionarse Costa Rica, junto con Guatemala, a la vanguardia en la inversión de infraestructura.
La logística en el interior de Panamá es muy parecida a la del resto del Centroamérica. Todo transporte que no sea de conexión multimodal y no esté condicionado al mercado exterior, incluso el transporte de pasajeros, es muy antiguo y deteriorado.
¿Cómo traslada el operador logístico a su cliente los cambios permanentes en sus costos?
El operador logístico se encuentra, en el contexto inflacionario, con dos factores de costo que no pueden controlar, pues se los impone el mercado o los sindicatos, y son: el combustible y la mano de obra, que forman cerca del 70 % de su costo.
Cuando empezó este fenómeno de la inflación, en 2001-2002, yo era presidente de la Cámara de Operadores Logísticos (CEDOL) y comenzamos la confección del índice de variación de costos logísticos, para establecer un benchmarking y así poder decir “esto es un benchmark o punto de referencia del incremento de costos de operaciones logísticas”.
El problema que tienen los operadores y las empresas de transporte es que las negociaciones se inician después de que los costos se devengaron y se pagaron. Normalmente, se genera un sesgo entre el momento en que las cosas ocurren y el momento en que se empieza a cobrar la tarifa compensatoria de ese aumento.
En realidad, no debiera hablarse de un aumento de precios, sino de una pérdida del poder adquisitivo de la moneda. Esa es la visión real. Tenemos que re expresar un mismo precio a valores constantes.
A veces, por propias frustraciones e imposibilidades de trasladar los costos hacia adelante, los clientes piden al transportista y al operador logístico regatear los precios. Eso implica dejar de pensar que hay un precio para cada servicio, para pasar al concepto de que hay un servicio para este precio. Naturalmente, los operadores logísticos corren siempre un paso atrás.
Generalmente el operador logístico tiene que invertir en capital de trabajo: pagar, facturar y luego cobrar. Aun considerando que todas los actores sean responsables y paguen en término, esto va a generar un sesgo no menor a 30-60 días.
Esto ocurre en todas las empresas de servicio. Para que uno pueda ganar plata con la inflación, tendría que estar “calzado” en bienes y no en moneda. En cambio, el operador logístico tiene acreencias a cobrar en pesos, que se van deteriorando.
Aquel que tiene una empresa dice: “no vendo y me quedo posicionado en bienes. Si me quedo posicionado en pesos estoy expuesto a la inflación”.
Normalmente, en ese sesgo, en los primeros 30-60 días hasta que se recompone, se aplica y se cobra la tarifa, se genera una pérdida en el margen de la operación. Es un fenómeno bastante difícil de manejar y en un mercado competitivo el resultado depende de la fortaleza en la negociación.
En tanto el servicio se terminará adecuando a la ecuación de precios y costos que no genere pérdidas, si existen desajustes hay una posibilidad cierta de deterioro del nivel de servicio para adaptarse a la condición económica. Fundamentalmente, cuando el operador es pequeño (como un transportista con un par de camiones), no puede negociar por la asimetría en las fortalezas con el dador del trabajo, y tampoco sabe calcular el deterioro que se le produce. Con tal de no perder el trabajo, no se queja, y así va perdiendo al no cubrir los costos de amortización (Y otros costos que se devengan), deteriorar el mantenimiento, etc.: el servicio pareciera ser el mismo, pero dentro de pocos años tendrá un camión viejo que no podrá renovar.
Ese es uno de los problemas. En esos momentos hay que estar muy atentos y aprender a decir que no, porque las empresas que están con capital monetario positivo están expuestas a horadarse en sus balances por pérdidas por inflación.
El caso de capacitación ejecutiva y asesoramiento logístico a Chiquita Brands
Recientemente visité Panamá, Honduras y Guatemala. En este último estamos capacitando y asesorando con ADEN International Business School a la compañía productora de bananas Chiquita Brands. Yo la defino como un operador logístico que opera con su propia masa crítica transportando bananas para generar rentabilidad. Las bananas se obtienen del Norte de Sudamérica y de Centroamérica, a partir de plantaciones propias y de terceros. Son empacadas en los puntos de producción en un lapso muy corto y trasladadas en camión hasta los buques, en donde reciben un tratamiento con gas para que el proceso de maduración se detenga. Allí son refrigeradas hasta el punto de consumo. Luego, son despachadas en cajas sobre pallets en contenedores. La mercadería se exporta a los mercados europeos, al Medio Oriente y a la costa este y oeste de Estados Unidos, básicamente. En temporada, abastece mercados stop.
En tanto la compañía produce bananas en diferentes países, tiene métodos diferentes de empaque. Colombia y Ecuador empacan y despachan de forma directa, haciendo multimodalismo. Otros países, como Honduras y Guatemala, concentran la producción en Puerto Barrios (Guatemala) con salida al Atlántico.
La compañía cuenta con una flota terrestre en Guatemala compuesta por 702 camiones Freightliner con acoplados, 13.000 contenedores propios, 10 buques para la operación y un puerto: Puerto Barrios. Si bien el puerto es estatal, está concesionado a una empresa subsidiaria, que maneja 320.000 TEUs/año. Chiquita Brands presta servicios de puerto a sus competidor Dole, y también a Mediterranean Shipping Company y Maersk.
El objetivo de mi viaje fue ayudar a la compañía a encontrar costos ocultos y capacitar su equipo logistico. Debe afrontar la problemática de los retornos, en tanto que cuando exporta envía los contenedores llenos y los recibe vacios. Dentro de la empresa han resuelto está situación muy bien, ofreciendo servicios de importaciones hacia América Central desde Europa y Estados Unidos, de papel, productos químicos carentes de toxicidad y automóviles chocados en siniestros que son recuperados en Guatemala y Honduras, pero aun hay un 30% de contenedores que son trasladados vacíos.
Además, la región tiene un problema, consecuencia de cómo se realiza la inversión en la flota de transporte automotor. La flota de Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua e incluso Panamá está basada en los Freightliner norteamericanos usados. Son reparados por la misma compañía, que los exporta a Centroamérica a un precio muy accesible. Por ejemplo, por 20.000 dólares es posible adquirir un camión de 480 HP.
El problema es que los lotes de carga no superan las 20 toneladas, y esto genera un altísimo costo de operación ya que tienen un exceso de potencia disponible que no se usa. Un camión mediano de 300 HP, que sería el adecuado para mover esa carga, trabajando en régimen obligado, consume alrededor de 30-35 litros cada 100 km. En cambio, el Freightliner consume 47 litros, a un valor del diesel en dólares de 1,10 por litro. Por tanto, el costo de combustible es el más alto de la operación, siendo esta una enorme oportunidad de mejora: bajar un 30% el consumo de combustible en una flota como la Chiquita, que tiene 702 camiones que recorren mensualmente 3 millones de kilómetros.
Es verdad que debe renovarse la flota, pero sería una inversión de mediano plazo, a cinco años. Después de ese plazo se verían los beneficios de trabajar con la herramienta adecuada.
Otro artículo de Humberto Breccia en Webpicking.com:
Logística: El impacto de la Crisis en los costos y el servicio al cliente
Capacitación
Desde 2003, trabajo con la Alta Dirección Escuela de Negocios (ADEN), ahora denominada ADEN International Business School. Para la región, hemos armado desde 2011 el Programa denominado Specialization in Supply Chain Management , del cual soy director, que lo certificamos con McKenna Business School – Saint Vincent College (USA). Es un programa de 130 horas, que está dividido en tres bloques: Gestion de la Cadena de Abastecimiento de 50 horas , otro de gestión logística estratégica, tambien de 50 horas y otro de 30 horas de workshops y talleres para que apliquen lo aprendido.
Desarrollo también con la ADEN un programa online, que es una experiencia muy interesante. El año pasado hicimos dos ciclos y este año estamos realizando dos ediciones también.. Participan personas de todas partes del mundo: América, Europa, Asia. El mismo es dictado en español y es sincrónico / Asincrónico. Hemos escrito un libro para que lean y en el cual también tienen actividades de ejercitación y videos de análisis y debate. Coordino varias videoconferencias por edición de repaso para lograr la interacción.
Para más información: http://www.aden.org/
Breccia, Poverene y Asociados
Tratamos de ayudar a las empresas con asesoramiento en términos de logística. Trabajamos con Linde – Gases del Aire, a nivel regional (Sudamericano), en relación al manejo de costos del transporte, medición y selección de proveedores.
Asesoramos a laboratorios virtualmente únicos en el mundo como Instituto Massone y Biomas.
Trabajamos, asesoramos -entre otros a Acerolatina, Fríolatina y Bervil en equipo con ADEN. Estas empresas conforman un grupo fabricante de paneles aislantes, equipos de frio y cámaras frigoríficas. La particularidad de Acerolatina es que puede fabricar una placa puede según el largo deseado por el cliente, pero el problema es transportarla. Se genera entre las empresas la necesidad de tráfico fluido, donde no haya sobre stocks y no se dañen los paneles. Estamos asesorándolos para que logren la integración de su supply chain.
Para más información: www.bpconsultores.com.ar
Humberto Breccia
Es Director de Breccia SA. operador logístico y en Breccia, Poverene y Asoc., consultores en logística. Es Director del Programa de Especialización en Supply Chain Management de ADEN International Business School y McKenna Business School – Saint Vincent College (USA). Es también Coordinador de Posgrados de la Universidad Argentina de la Empresa / UADE Business School /UADE Executiva Education
Anteriormente, se desempeñó en diversas posiciones directivas y gerenciales en Cervecería y Maltería Quilmes, Distribuidora Interprovincial, Servicios Integrales de Distribución, Tasa Logística, Buenos Aires al Pacífico San Martín, Ferrocarril Mesopotámico General Urquiza y Celsur Logística.
Es el Presidente fundador y varias veces Presidente de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL), fundador de la Asociación Latinoamericana de Logística y ha conducido cientos de seminarios y conferencias en Sudamérica, Europa y EEUU. Ha escrito numerosos artículos y libros a cerca de Logística Empresaria y Management.
Breccia es Contador Público y Doctor en Ciencias de la Administración.
Hablemos de Logística
Escuche la entrevista realizada en el programa radial Hablemos de Logística, que se transmite por Radio Palermo, FM 94.7 de Buenos Aires, los martes a las 17.00, o bien en vivo o diferido vía web en www.hablemosdelogistica.com
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