Para Gustavo Di Capua  la consultoría puede transformar un negocio si se tiene claro qué se necesita y se encuentra al asesor adecuado. El secreto del éxito está en la sinergia entre el equipo del cliente y el de consultoría. Cuando esa relación fluye, los proyectos salen muy bien.

¿Cuáles fueron sus inicios en la logística?

Soy ingeniero. Estudié electrónica en la secundaria, luego seguí la carrera industrial y empecé a trabajar. Mi primer contacto con empresas y con la logística fue en FEMSA, en la planta de Coca-Cola en Buenos Aires, hacia fines de los 90.

Allí trabajé en las áreas de calidad, procesos industriales y logística. Fue mi primer acercamiento al rubro, aunque desde el costado de calidad. Una linda experiencia: siendo joven, aprendí mucho, adquirí mis primeras herramientas profesionales. Coca-Cola era una empresa muy dinámica e interesante para formarse.

Después, a principios de los 2000, comencé a trabajar en supermercados Disco, que por entonces estaba asociado con Royal Ahold, una firma holandesa. Fue en un momento de grandes inversiones en la industria del retail, con la creación de nuevos centros de distribución y la integración de procesos y sistemas. Las grandes cadenas estaban comenzando su transformación logística.

Ahí trabajé en lo que era Disco y luego Jumbo, ya con foco netamente logístico, especialmente en proyectos. Entre 1995 y 2000 se crearon los primeros bloques logísticos y se estandarizó el pallet, lo que marcó una etapa de ebullición para la logística argentina. Fue una transformación profunda, impulsada por estándares como el código de barras y la estandarización del pallet. Dos cosas que hoy parecen obvias, pero que en su momento fueron revolucionarias.

Y aún hoy, en algunos países de la región, no están del todo implementadas. Lo que para nosotros es natural, en otras geografías aún representa un desafío.

¿Qué vino después?

Después de varios proyectos dentro de empresas, hice un cambio: pasé a trabajar en una consultora alemana especializada en supply chain que ya estaba afianzada en Buenos Aires. Ahí empecé a hacer mis primeros proyectos, ya no dentro de una compañía, sino dentro de una consultora.

Empecé a hacer muchos más proyectos: donde antes hacía uno o dos por año, ahora hacía diez. Ahí me adapté a la metodología de la consultoría, y fue una etapa muy rica. Estuve unos siete u ocho años, llegué a ser director de la firma, e hice proyectos en Argentina y toda Latinoamérica.

Luego pasé a una consultora de las Big Four, mucho más grande y con otra dimensión: más de 200.000 empleados en todo el mundo. En esa nueva etapa asumí la dirección del área de Supply Chain para Argentina y países limítrofes, integrando proyectos que ya no eran solo de logística, sino que cruzaban áreas como IT, impuestos, customer experience. También fue una experiencia muy enriquecedora.

¿Y en qué momento decidió emprender por su cuenta?

Hace siete años. Sentí que había cumplido un ciclo. Las consultoras te aportan muchísimo -aprendizaje, contactos, metodología- pero también sentí que era momento de lanzar algo propio. Fundé mi firma en 2018 con algunos clientes que me acompañaron desde el inicio. Hoy somos un equipo con socios, gerentes, ingenieros y una cartera de clientes locales e internacionales, de tamaño mediano a grande.

Nos orientamos siempre al mundo del supply chain, buscando ser un asesor integral, alguien de confianza que el cliente pueda llamar sabiendo que va a encontrar profesionalismo y soluciones.

Si un potencial cliente le pregunta cómo puede la consultoría en supply chain transformar su negocio, ¿qué le responde?

La consultoría puede transformar un negocio si se tiene claro qué se necesita y se encuentra al asesor adecuado. El secreto del éxito está en la sinergia entre el equipo del cliente y el de consultoría. Cuando esa relación fluye, los proyectos salen muy bien. Si no, hay que trabajar más, pero en general se logra.

¿Y qué pasa con una de las grandes decisiones: tercerizar o no la logística?

Es un proyecto típico en consultoría. Y es una decisión estratégica, que depende de cada compañía y del momento en que se encuentra. No hay una única respuesta: tengo clientes que han pasado de operación propia a tercerizada, y viceversa, varias veces en 20 años.

Nosotros lo que hacemos es acompañar ese análisis con una metodología transparente, para que si se decide tercerizar, se elija correctamente al operador logístico. Esa elección debe ser clara, sólida, bien fundamentada. Porque ese operador va a convertirse en un socio de largo plazo. Y si no hay un buen proceso previo, pueden surgir muchos problemas.

¿Cómo es un proyecto típico de consultoría en supply chain?

Los enfoques son diversos: diagnósticos, diseño de redes, planificación operativa de centros de distribución, selección e implementación de sistemas, simulaciones. Lo importante es entender bien qué necesita el cliente y seguir una metodología que permita llegar a conclusiones contundentes, basadas en datos. Cada empresa necesita algo distinto.

¿Puede compartirnos algún caso o aprendizaje concreto?

Trabajamos con muchas industrias: consumo masivo, retail, supermercados, industria textil, manufactura, minería y petróleo.

Por ejemplo, un supermercado no tiene una única logística: dentro de la misma empresa se utilizan diferentes logísticas para perecederos, frutas y verduras, bazar y e-commerce. Cada uno tiene una dinámica diferente. Las frutas y verduras, por ejemplo, tienen una vida útil muy corta. A veces los centros de distribución están lejos del punto de venta, y eso es un desafío enorme en un país extenso como Argentina.

Otro caso es el de minería y petróleo, industrias que hoy están en crecimiento, que depende mucho del precio del petróleo y del contexto global, aunque también del contexto país, como el tipo de cambio y los impuestos. Hay variables macroeconómicas que mueven la actividad. Ahí lo crítico es que ninguna máquina se detenga: una pequeña pieza que vale un dólar puede frenar una operación millonaria. La logística en estos casos es esencial, y muchas veces implica llegar a zonas de difícil acceso, con caminos de ripio, en horarios complejos.

¿Qué le diría a alguien que sigue viendo a la logística como un gasto, y no como una inversión?

La logística es mucho más que un gasto. Es una inversión estratégica y un diferencial en la cadena de valor. Hoy los productos tienden a ser similares y los precios también. Lo que marca la diferencia es quién entrega más rápido, a menor costo y con mejor experiencia.

Está comprobado que una buena logística mejora márgenes y fideliza clientes. Todos lo vemos como consumidores: si algo llega en tiempo y forma, es muy probable que volvamos a comprarle a esa empresa. Y ese diferencial lo da la logística.

Vea la entrevista a Gustavo Di Capua, partner en Di Capua Associates – Supply Chain Consulting, en este enlace.