Barbara Pozzi, fundadora de GEMBA Consulting y exdirectora de Planta en Unilever Argentina, relata su participación en el Laboratorio de Innovación sobre Planificación de Demanda que se realizó en Buenos Aires en noviembre de 2025, organizado por Planexware. Reflexiona sobre el interés creciente de las empresas chicas y medianas en la digitalización, como una herramienta para generar impacto, y cómo destrabar ese valor atrapado entre las interfaces entre áreas.

¿De qué se trató el Laboratorio de Innovación sobre Planificación de Demanda realizado el año pasado?

Observamos un interés creciente de las empresas pequeñas y medianas en la transformación digital. Están pasando de un contexto donde tenían que sobrevivir a otro donde necesitan optimizar, ser más eficientes y construir ventajas competitivas. Ahí encuentran en la tecnología una herramienta para generar impacto, simplificar el día a día y liberar tiempo para tomar decisiones.

En ese sentido, el foco del workshop fue cómo apoyarnos en ciertas herramientas para destrabar valor. Vemos que hay mucho valor atrapado en las interfaces entre áreas. Si cada una mira sólo su parte de la cadena, se pierden oportunidades. Con herramientas como ruteadores, alertas tempranas integradas al ERP, turneros o estimadores de demanda, logramos una visión más integral del negocio. Ya no se trata de que cada área juegue por separado, sino de que todos sean jugadores del negocio.

Por ejemplo, producción no suele querer hacer despacho directo porque su foco está en costos, eficiencia y calidad. Incorporar logística dentro de la fábrica exige recursos y especialización. Pero cuando se analizan los costos de entrega, el despacho directo puede marcar una diferencia importante. Con estas herramientas, hacemos más accesible la logística para producción. Lo mismo ocurre con el armado de pallets: lo importante es ver la cadena completa.

En el workshop analizamos qué herramientas podían ayudarlos a tener esa mirada más integral y a generar impacto en la organización.

La cadena de suministro dejó de ser una flecha con “medianeras” entre áreas. Hoy todo es horizontal…

Sí. Es horizontal e incluye muchos nodos interconectados. La complejidad de manejar esa información y esas relaciones es enorme. Sin apoyo digital, es imposible procesar todo lo que hay disponible y tomar mejores decisiones. Ese dibujito lineal sirve para una primera explicación, pero hoy se necesitan modelos que muestren todos los puntos y relaciones.

Lo importante es romper con los silos y abandonar la idea de que la información vendrá de un solo lugar. Ese mundo se terminó.

¿Y cómo ve este proceso en el mundo pyme?

Primero, me encuentro con mucha fantasía: “Quiero transformación digital”, “quiero inteligencia artificial”. Y ahí nuestra respuesta es: “paciencia, déjame entender dónde estás. Te voy a llevar hasta donde tenga sentido”. Muchas veces esas pymes ni siquiera tienen bien definidos sus objetivos numéricos. Entonces, ¿qué transformación digital podemos iniciar si todavía no están claras las metas o las rutinas entre áreas?

Lo que más valor genera en las pymes son las alertas tempranas, tomando información del sistema que tengan: a veces es un Excel, a veces un ERP básico. Enseñarles a trabajar por excepción les aporta muchísimo. También ayudamos a generar tableros de comando, intranets o herramientas simples para seguir la evolución respecto de los objetivos. Cuando aparece una desviación, llega una alerta por mail o WhatsApp. Eso hace que las reuniones sean más enfocadas en lo que genera impacto. Para mí, esa es la verdadera transformación digital en las pymes. La inteligencia artificial puede sumarse en algo puntual, pero no es el primer paso.

¿La frase “sistematizar no es lo mismo que informatizar” sigue vigente?

Totalmente. Y estandarizar sigue siendo el primer paso. Si todos miran lo mismo, con el mismo objetivo, y se establecen rutinas -por ejemplo, juntarse todos los lunes para ver un gráfico con un límite claro-, se ordena muchísimo. Informatizar, estandarizar y optimizar procesos van de la mano. Las herramientas digitales facilitan que todo sea más rápido y visual, pero la base sigue siendo la optimización de procesos.

¿Una buena planificación de la demanda evita, por ejemplo, logística inversa?

Sí, todo está encadenado. Y entender esa interrelación es clave. En algunas empresas vemos que el estimado de ventas lo hace una sola persona, y con eso realizan pedidos a China con seis meses de anticipación y lotes enormes. Es jugarse todo a una única visión. Tiene que haber al menos un mini consenso. No hablo de un proceso corporativo complejo, pero sí de una reunión donde se analicen actividades futuras, acciones de la competencia, precios. Esa interrelación requiere rutinas, procesos y gobernanza. Todo impacta en todo.

Las estructuras en silos no ayudan. Antes, en “modo supervivencia”, una sola persona podía hacer el pedido y era lógico: lo que importaba era el dólar, los precios o si dejaban pasar la mercadería. Ahora el contexto cambió. Hoy importa hacer un buen estimado, mejorar los procesos y tomar decisiones más finas. Las pymes lo están entendiendo rápidamente.

Algunos piensan que los empresarios argentinos deben aprender a hacer negocios sin inflación. ¿Coincide?

Exacto. La inflación tapaba todo. Tener stock siempre era buen negocio. Pero ya no. En el workshop mostramos una comparación simple: si vendés zapatillas, ¿qué pasa si el stock queda un año inmovilizado?, ¿y qué pasa si esos dólares se colocan en un plazo fijo? Hoy, stockearse no siempre conviene. Antes los modelos de lote óptimo o stock de seguridad no importaban. Ahora vuelven a ser relevantes.

El argentino se adapta rápidamente. Tenemos ese “expertise de atar con alambre” que, paradójicamente, nos da ventaja. Por eso hay tantos argentinos como CEOs en el mundo.

¿Qué herramientas tecnológicas usan hoy las empresas productoras y con logística?

En logística, lo que más piden es el ruteador. Más allá de que tengan WMS, hoy ven más valor en el ruteador, especialmente por el costo del transporte, que sigue siendo alto. En planificación, piden mucho el estimador de la demanda y modelos de stock de seguridad, aunque esto último aún requiere maduración porque siguen existiendo fuertes descuentos por cantidad.

También hay muchas herramientas de seguimiento de rutinas y trazabilidad. Por ejemplo en seguridad: cargar un cuasi-accidente, analizarlo, mitigar el riesgo, asignar responsables. La digitalización evita que el proceso se pierda y lo vuelve transparente. Lo mismo en calidad o en planificación: digitalizar los decks o documentos previos garantiza que marketing, finanzas y el resto de las áreas lleguen a la reunión con sus inputs listos.

Además, se están utilizando metodologías de mejora continua, como Kaizen, y prácticas para reducir los tiempos de cambio de formato, porque ahora la flexibilidad muchas veces vale más que los grandes lotes.

Cuando habla de riesgos, menciona lo subjetivo en la planificación de demanda…

Sí. El único dato seguro sobre un estimado es que va a estar mal. No existe un estimado perfecto. Lo que buscamos es que esté lo más informado posible. Si ponemos sobre la mesa lo cuantitativo y lo subjetivo -lo que creemos de la competencia, el mercado, los precios-, la decisión siempre será mejor que sin esa información. La comparación no es contra un estimado ideal, sino contra el escenario donde no hablamos de nada de eso.

Y también hay un fuerte componente humano en la implementación. Hay que convencer y mostrar valor para que la gente no lo viva como una moda.

¿Qué le recomendaría a una pyme que quiere digitalizarse?

Primero, que entienda sus dolores. ¿Dónde está perdiendo plata? ¿Qué le molesta? Que se haga un diagnóstico: qué quiere mejorar y qué resultado busca. Después definimos si la solución es transformación digital, mejora de procesos o un Kaizen puntual. Muchas veces se empieza por el “cómo” antes de entender el “qué”.

La tecnología es accesible. El problema no es técnico: es cultural, organizacional. Primero hay que ordenar, entender qué duele y verificar si la empresa tiene la cultura y los procesos adecuados. Digitalizar no es difícil: nunca me pasó que alguien quedara afuera por no entender lo digital. Lo difícil es tener ganas de cambiar la forma de trabajar. Pero si el contexto cambió -y claramente cambió-, la optimización se vuelve una necesidad.

Vea la entrevista a Barbara Pozzi, fundadora de GEMBA Consulting, en este enlace.