En el último tiempo, se ha revalorizado la importancia de la relación entre eslabones a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. Potenciar relaciones comerciales se considera una pieza clave para la generación de valor, alineando objetivos entre proveedores y clientes para producir una situación win-win.
En ese sentido, el pasado 10 de junio, el Centro de Logística integrada y Operaciones del ITBA recibió al profesor Matías Enz, PhD. en Logística de Negocios por la Ohio State University e investigador de la University of Missouri – St. Louis.
Enz propone abrir la operación a proveedores que agreguen valor a todas las áreas de la empresa. En el evento, expuso un caso de éxito al que llama “Down on the farm”, que fue llevado a cabo por él y sus colegas de la universidad. La empresa protagonista de esta historia es Bob Evans, una cadena de restaurantes tipo mid-west de Estados Unidos que administra 700 establecimientos en 32 estados, de los cuales ninguno es franquicia y que en total tiene un ingreso por ventas de alrededor de $1.500 millones de dólares americanos.
Explicó que la pregunta que se hacía la gerencia de los restaurantes era “¿cómo traer innovación a la firma y atraer clientes más jóvenes?”, ya que el promedio de edad de los clientes de la marca era cercano a la edad de jubilación. Para esto, se optó por actualizar la oferta de productos en los menús. La propuesta que trajeron Enz y su equipo fue concentrar el abastecimiento de comida en el proveedor que genere mayor valor agregado a la empresa, bajo el argumento de que “todo proveedor que quiera ser considerado estratégico debe tener la voluntad y la capacidad de trabajar en equipos multifuncionales y pensar en términos de co-creación de valor”.
En ese momento, Bob Evans contaba con dos proveedores principales de alimentos, el Proveedor A y el Proveedor B, ambas muy grandes empresas con más de $40.000 millones de dólares de facturación anual, que representaban más de $15 millones de dólares de las compras de la cadena de restaurantes. Sin embargo, ambos proveedores diferían en su enfoque comercial con los clientes.
El Proveedor A tenía una relación multifuncional con la marca, participaba en trabajos comerciales y de apoyo a sus proveedores, y se consideraba una marca innovadora que constantemente buscaba mejorar la canasta de productos para sus clientes. Por otro lado, el Proveedor B no tenía una relación multifuncional con la marca y su enfoque de creación de valor estaba puesto en bajos costos.
Para ver cómo afectaba esto en la facturación la empresa, se hizo un análisis financiero de la contribución a las ganancias de cada proveedor (con números de 2009), concluyendo que el Proveedor A generaba una contribución de $25,9 millones de dólares a las ganancias de Bob Evans, mientras que el Proveedor B contribuía a la generación de $0,4 millones. Estas diferencias pusieron una luz sobre el camino que tomarían los gerentes de la cadena de restaurantes en cuanto a la elección de proveedores, que para el año 2012 redujeron las compras al Proveedor B en un 80%.
Está bueno hablar de la creación de valor, pero ¿cómo sé cuándo se crea valor y qué criterios utilizo para generarlo? Para responder esta pregunta, Enz propone crear una herramienta interna que permita identificar los objetivos de las partes involucradas, que permita comunicar capacidades y necesidades latentes, que ayude a establecer expectativas realistas, que fomente el trabajo multifuncional entre proveedor y cliente, resultando en planes concretos para luego cuantificar y demostrar en términos financieros los aportes a la rentabilidad de la empresa. A esta herramienta se la llama Marco de colaboración.
“La gestión de relaciones inter-organizacional es una pieza clave para la creación de valor en la Supply Chain y la base del éxito del Supply Chain Management”, afirma Matías Enz.
Para más información relacionada con los eventos del CLIO/OLS, hacer clic aquí.
