Alejandro Rodríguez, CEO y Gerente General en GS1 Argentina, se refiere a los cambios en el comportamiento de compra de los últimos 25 años, y como supone que serán los próximos, en los que el retail se seguirá tecnificando y se irán reduciendo los metros exhibición en los salones de venta. Su visión es la continuidad de su vasta experiencia en el retail y el consumo masivo, y su experiencia en GS1 Argentina

¿Dónde se encontraba trabajando 25 años atrás?

Estábamos abriendo el primer centro de distribución de Disco en Argentina, en Monte Grande. Iniciamos con los primeros 40.000 metros cuadrados de lo que sería una serie de otros tres centros de distribución: en Mendoza, Córdoba y Chile.

Para esa fecha, recuerdo que estábamos tratando de lograr que el WMS se comunicara con las terminales de mano y con todo lo que debía integrarse. Fue una transición complicada y entretenida a la vez.

Teníamos que mudar 100 locales desde un depósito a este nuevo centro de distribución, y en octubre apenas llevábamos 20. Estábamos considerando hacer una pausa porque no lográbamos que funcionara la radiofrecuencia. Siempre cuento la anécdota de que vinieron especialistas desde Estados Unidos y nos decían que podía producir interferencia con el aeropuerto de Ezeiza. Al final, el problema era un mal mapeo del espacio y la cantidad de antenas necesarias para cubrir los 40.000 metros cuadrados.

¿Cómo comenzó su camino en logística?

Yo trabajaba en Casa Tía. Allá por el 1992 tenía a cargo todos los locales y depósitos del sur, incluyendo tanto la parte administrativa como operativa. En 1993, Casa Tía decidió construir el primer centro de distribución de retail world class en Tortuguitas, de 40.000 metros cuadrados, y armó un equipo con varias figuras relevantes de la logística.

¿Para el retail, este fue el inicio? Antes el stock estaba en los locales, ¿es así?

Como pasó con todos los supermercados que crecían, abrían locales y armaban depósitos donde podían. En 1993 pasamos de tener una estructura de casi 36 depósitos distribuidos por todo el país, a un centro nacional de distribución con algunas bases de transferencia en el interior, que al final se consolidaron en ocho. En Disco sucedió algo similar

En ese momento, con Internet todavía incipiente, ¿por dónde creía que iba a pasar el futuro de la logística?

Ya se veía que el gran problema sería la última milla. En Argentina, veníamos de 20 años de atraso logístico, y en los ‘90 empezamos a ponernos al día en superficies, tecnología, y procesos.

En el retail -que era lo que más manejaba en ese momento- se invertía cada vez más en el salón de ventas y menos en depósitos, lo que demandaba mayor frecuencia de abastecimiento. También emergía el modelo direct to consumer: había que empezar a abastecer directamente al consumidor.

Disco fue uno de los primeros en hacerlo. Armamos locales sin ingreso de público, desde donde abastecíamos Disco Virtual. No eran locales, sino depósitos diseñados con el layout de un punto de venta, que abastecían directamente a los clientes.

La problemática de la última milla ya era evidente, no solo por la forma en que se estructuraban los locales, sino también por las regulaciones crecientes. Llegar a ciudades o zonas más pequeñas con camiones de 10 o 12 pallets era complejo. Aunque en otras ciudades del mundo uno ve semis descargando a las 10 de la noche en plena avenida, en muchos lugares, el desafío de la última milla se profundizó.

¿Cómo cambió el retail en estos 25 años?

Se empezó a usar mucha tecnología para preparar pedidos, algo que antes era casi un tabú. Se pensaba que con un depósito mecanizado era suficiente. Pero cuando el costo de la mano de obra creció -por temas gremiales e inflacionarios-, el repago de inversiones como los sorters se volvió más rápido.

Cadenas como Jumbo o Farmacity se tecnificaron para preparar pedidos. Incluso Droguería del Sud, aunque no es retail de consumo masivo sino de salud, se tecnificó para identificar mejor los productos y brindar más asertividad en los pedidos.

En los años 90, pensar en un 95% de cumplimiento de pedidos era una utopía. Hoy es un estándar.

La logística se dirige a una automatización creciente, sacando más provecho de la información, con cada vez más precisión. GS1, por ejemplo, desarrolló estándares de documentos como factura, orden de compra, aviso de despacho, aviso de recepción, validación y reclamos. Todo para facilitar la comunicación logística y lograr que los pedidos lleguen y se preparen de la mejor forma posible.

¿El gran desafío que viene es la inteligencia artificial?

Sin duda. Nos va a ayudar mucho más. Cada vez se busca llegar al cliente con pedidos más pequeños y a menor costo, pero el cliente no quiere pagar por ese servicio.

En algunos mercados -como el de la salud- el costo del pedido es casi irrelevante, por el valor de los productos. Pero en otros, como el de consumo, todavía es un componente significativo. Basta con ver plataformas como Mercado Libre, donde a veces el envío cuesta más que el producto.

¿Cómo imagina los próximos 25 años?

Hay muchas tecnologías que ya existen y deben escalar: drones, móviles automatizados, vehículos autoconducidos. Ya los vemos en ciudades como Miami o en barrios de Europa: pequeños robots haciendo delivery.

Vamos hacia un modelo donde la tecnología se aproveche aún más. Los pedidos serán cada vez más automatizados. También hay mucho por hacer con los proveedores, que están empezando a llegar directamente al consumidor, algo que parecía irrealizable.

Los mayoristas también han invertido mucho en tecnología logística, no solo para abastecer a sus clientes de negocios, sino también al consumidor final.

¿Cuál será el futuro del retail?

La compra online tendrá cada vez más protagonismo, pero la tienda física no va a desaparecer. Siempre habrá necesidad de superficies físicas para elegir el producto o resolver una urgencia. Lo que sí cambiará es el tamaño: las grandes superficies ya están migrando a formatos más reducidos.

Por ejemplo, antes los hipermercados destinaban el 15% del salón a electrodomésticos, porque su venta era clave. Hoy, eso se compra directo de fábrica o por e-commerce. Algunos hiper pasaron de 10.000 a 6.000 metros cuadrados. La venta online eclipsa a la física en varios segmentos.

También cambió la experiencia: hace 30 años, ir de compras era un paseo. Hoy, sobre todo en las grandes ciudades, eso cambió. Pero en el interior del país sigue siendo un plan familiar.

Se invierte cada vez más en tecnologías que mejoren la experiencia. Ahora, por ejemplo, estamos trabajando en el desarrollo del QR de GS1, que no es el QR tradicional, sino uno que aporta mucha más información para el consumidor.

El consumidor está cada vez más empoderado. Y ese empoderamiento hace que quiera moverse cada vez menos.

 Vea la entrevista completa en video a Alejandro Rodríguez, CEO y Gerente General en GS1 Argentina, en este enlace.