Uno de los aspectos claves de casi toda actividad empresarial es el benchmarking. ¿Cómo medimos nuestra actividad? ¿En qué estadio de madurez nos encontramos? La función de Compras no es una excepción.

Para determinar el verdadero rendimiento de una organización y, por tanto, su valor, la mejor herramienta es compararlo con el de las mejores organizaciones de su entorno. El objetivo de esta medición es identificar puntos de referencia que representen las normas de buenas prácticas en áreas como la calidad, el valor, el rendimiento o… la función de Compras. Este proceso, que se conoce como benchmarking, identifica dónde son necesarios o posibles los cambios para mejorar el rendimiento, dar prioridad a las oportunidades de mejora y actuar como un incentivo para acelerar el ciclo de cambio.

La dificultad surge al definir el marco para la comparación en cualquier aspecto del rendimiento empresarial y, en concreto, en lo referente a la función de Compras. No existe un juego de varas de medir estándar que se pueda aplicar fácilmente desde la empresa y, por eso, estos procesos de diagnóstico son un campo donde florece la actividad de empresas consultoras.

A continuación, presentamos algunos modelos que pueden servir de referencia.

El modelo de Hackett

Comparte mucho con los Capability Maturity Models empleados habitualmente en la industria del software (tiene el mismo nombre y cuenta con cinco etapas de una madurez cada vez mayor). También se apoya en los principios de la jerarquía de las necesidades de Maslow ya que cada uno de los cinco niveles no es un reemplazo del anterior sino que se basa en el escalón anterior de la jerarquía y lo extiende proporcionando una inercia que promueve el desarrollo.

Esos cinco niveles son:

Garantía de suministro: bienes y servicios adecuados en el momento oportuno y en el lugar correcto.
Precio: bienes y servicios adecuados y al precio correcto.
Costo total de propiedad: paso del precio más bajo al más bajo costo total de propiedad.
Gestión de la demanda: reducir la actividad de la demanda, la inmediatez, la complejidad y la variabilidad.
Gestión del valor: incrementar el valor del negocio derivado de invertir no sólo reducir el costo total / gasto.

Este modelo pone de manifiesto como a medida que la función progresa en la cadena de valor pasa de estar centrada únicamente en la gestión de la cadena de suministro (niveles 1 a 3) a la gestión de clientes (niveles 4 y 5). Si en el nivel 1 se trata de procesar órdenes de compra, los niveles 2 y 3 versan sobre la compra estratégica y los niveles 4 y 5 son un cambio masivo de paradigma en la forma en que la función de Compras se relaciona con el negocio.

Esta evolución dibuja un camino interesante para los profesionales de compras a la vez que supone un reto y un dilema. Las habilidades y la mentalidad necesarias para tener éxito en los niveles 4 y 5 es probable que sean muy diferentes a las necesarias para alcanzarlo en los niveles 1, 2 y 3 lo que requeriría de una nueva generación de líderes para elevar la función a la altura de los niveles 4 y 5.

Normalmente, para determinar en qué estadio se encuentra una empresa hay que rellenar un formulario y contar con la ayuda de una consultora para interpretar los resultados.

El Demand Driven Value Network

Se establece un modelo basado en una matriz -como no podía ser de otra manera- que define cuatro estadios. Cada cuadrante representa la organización de la compañía para triunfar desde el punto de vista de la cadena de suministro y la función de Compras así como una etapa para convertirse en una función centrada en obtener valor, de manera que proporcione el mayor retorno a los inversores.

Estadio 1: Reactivo

Las compañías que se hallen en este cuadrante son, por norma general, de pequeño o mediano tamaño y se centran en cumplir sus objetivos de ingresos en un mercado dado o un portafolio de productos determinado. La función está orientada al suministro.

Estadio 2: Anticipativo

En este estadio el trabajo de la función de Compras se basa en la reducción de costos consolidando y aprovechando recursos por toda la organización y en el incremento de la rentabilidad y optimización, tarea en la que la automatización de procesos es clave.

Estadio 3: Colaborativo

La función y la organización están orientadas y centradas hacia el exterior intentando responder a la demanda mediante un conjunto eficiente e integrado de procesos de negocio y una elevada eficiencia en la gestión de proveedores.

Estadio 4: Directivo

Aquí la función de Compras se afana en la creación de valor a través de las relaciones con todos los socios de la cadena de suministro. Su misión pasa por hacer crecer el negocio y la rentabilidad y el departamento está perfectamente integrado en la organización.

Procurement maturity model (PMM)

El Modelo de Madurez de Compras (PMM) fue desarrollado para ayudar a los profesionales de la función en la implementación de las mejores prácticas de contratación como un medio para mejorar el desempeño organizacional y las habilidades profesionales. El PMM permite a los usuarios seleccionar fácilmente, en un formato de hoja de cálculo, ejemplos de prácticas actuales con el objetivo de que se comparen con las más de sesenta buenas prácticas recogidas por el modelo.

Además de estos tres modelos existen otros muchos. Por ejemplo, Aberdeen Group suele utilizar un concepto relativamente sencillo basado en el porcentaje de gasto gestionado alegando que existe una correlación clara entre la madurez de la función y ese parámetro.

Después de este repaso a posibles modelos de determinación de la madurez hay dos factores básicos a destacar:

Independientemente del modelo que se utilice es importante realizar esta labor de diagnóstico, bien nosotros mismos (de forma interna) o ayudados por un personal externo especializado.
Hay que ligar y alinear el estado de madurez de la función con el momento que vive la compañía. Dicho esto también es cierto que resulta primordial que la función opere al máximo nivel posible y que contribuya a empujar a la organización a niveles más altos de excelencia.

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Sobre el autor

Raúl Canales

Raúl Canales es CEO de GPM Global Purchasing Management, firma dedicada a la asesoría, capacitación, consultoría y distribución de soluciones de optimización de la cadena de abastecimiento. Durante más de 12 años de carrera ha desempeñado cargos de confianza en empresas multinacionales de los sectores: construcción, energía, industria, servicios; entre otros. Cuenta con una Maestría en Ingeniería Industrial con mención en Planeamiento y Gestión Empresarial – Universidad Ricardo Palma. Posgrados realizados en la especialidad de Compras e Inventarios. Es Cinturón Verde en metodología Lean Six Sigma para la optimización de procesos y cuenta con especialización como auditor de calidad en la norma ISO 9001.

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